红牛品牌争端不能套用租房理论

　　近来，泰国天丝集团和它新的中国伙伴，买下了某搜索引擎页最显著的广告位，向查阅红牛相关信息的网友宣誓主权。

　　在搜索栏输入红牛，在搜索结果中显示出泰国天丝集团的声明：天丝集团是泰国领先的食品和饮料企业，是红牛品牌和红牛商标的创始人，是红牛系列商标在中国等国家及地区的合法持有人。类似声明同时也被写进了泰国天丝及其代理人在中国出品的红牛安奈吉和红牛维生素风味饮料的罐体上。

　　红牛是中国市场为人熟知的饮料，但如今这一品牌却面临尴尬的境地。其背景是，泰国天丝集团和华彬集团对红牛从经营权、品牌，再到装潢包装，已经形成了长达6年的跨国官司。

　　20世纪70年代，泰国天丝集团创始人许书标发明了一种滋补性饮料，取名Kratingdaeng，正是红牛的前身。

　　1995年，华彬集团与泰国天丝牵手，通过50年合同合资合同等一系列条款，约定了在一定时期内中国市场的经营事宜，由双方参与的合资公司运营，华彬集团实际掌控了合资公司的运营。

　　其后，红牛在中国形成了自己独特的中文品牌文化和产销网络，凭借一句渴了喝红牛，困了、累了更要喝红牛的广告语，成为中国市场脍炙人口的饮料品牌之一。期间，华彬集团也将所有筹码用到了红牛品牌的运营中，华彬集团及其下属各类平台，先后投入数十亿的品牌经费。一路将中国红牛从零开始，做到了年销售额超过200亿的大型快消单品。

　　然而，这样的运营却也带来了两类争议。

　　一种争议认为，泰国天丝是看到了红牛在中国市场的巨大成绩后，要来抢夺红牛的成果。毕竟一个年销售额超过200亿的快消单品，在全球都是顶流的存在。但是这种逻辑忽视了中国红牛的起源。泰国天丝与中国红牛，有切不断的基因的传承。在中国红牛的发展过程中，无法回避泰国天丝作为红牛创始人的历史沿革。

　　毋庸置疑，无论是奥地利的red bull，还是中国红牛，都起源于泰国，泰国天丝集团在全球红牛（red bull）的发展中，理应享受应得的红利。

　　另一种争议则认为，华彬集团是租客，泰国天丝集团是房东。一直以来，由中国红牛向泰国天丝支付品牌使用费，类似租客向房东支付房租。当房东不想租了，自然租客要卷铺盖走人。

　　泰国天丝的声明的确像极了一个房东的主权宣誓。然而，中国红牛的发展，又无法撇开华彬集团的元素。华彬集团董事长严彬是红牛维他命饮料有限公司（下称中国红牛）的创始人，产品中文名称红牛维生素功能饮料，亦是出自严彬笔下。

　　如果将中国市场红牛当成一栋独立的建筑，华彬集团显然也是盖房子的人。如果从天时、地利、人和来看，顷中国市场的蓬勃发展，无疑是泰国天丝和华彬集团的天时，中国消费者的认可是地利，而泰国天丝和华彬集团的通力合作是人和。当人和打破，在衡量这座建筑的权属时，反而将原来的天时和地利的元素忽略，这种判断显然也是对企业发展历史的不负责任。

　　在华彬集团和泰国天丝集团长达6年时间的跨国官司里，红牛以及围绕红牛产业搭建的数十万人的产业生态圈被打破。红牛作为一个整体品牌，也在这场争端中，陷入无休无止的内耗。

　　如果租房理论不成立，泰国天丝集团与华彬集团又执意不续前缘，如何定性、定量的拆解红牛在中国的巨大利益？笔者认为，这一点要秉承的原则是，用历史的眼光，明确红牛品牌的定性问题，当然，这也是对企业以及品牌该有的责任。

　　在这一基本框架下，理应对中国红牛品牌的成因与发展进行客观追溯，对泰国天丝集团与华彬集团的历史合作，与彼时的历史法律法规进行匹配，对于双方合作的初衷进行还原。

　　如此庞大的利益，不应当出现一纸逐客令就解除租约的似是而非的逻辑框架下，而是需要定量来看待泰国天丝和华彬集团对于中国红牛的品牌贡献度，毕竟，涉及到利益分配，就需要一笔一笔算清楚。

　　目前对于品牌价值，拥有成熟的估值模型，全球知名的审计机构都有一套市场认可的计算方式。不妨在充分考虑品牌价值的情况下，对共同财产按照法定比例做出拆析。如果无法携手共进，免不了一方的黯淡立场，或许只有合理的对价才是最后的体面。

　　现在看来，红牛注定无法再重现渴了喝红牛，困了、累了更要喝红牛时期的辉煌。然而，市场最期待的无疑是双方能够携手如常。毕竟红牛一纸品牌的背后，也关乎中国内地数十万人的生计。一个品牌创建的初衷，就是要谋求创新发展。破坏式的品牌纷争，只会带来相关产业内卷，造成品牌的损失。