微赛首解从微影火线分拆：独立团队好过一个事业部

文/杨杨

当时就是感觉体育行业的风口来了。微赛体育CEO侯昱华回忆说，当时微影时代的创始人林宁找他说，应该将体育赛事从微赛中分拆出去。

当时是2015年的七八月间，微赛在微影内部立项。他们在内部调用了数据研究院和用户研究组做了几项调研，包括赛事门票的市齿额、体育算是的人均需求，还有对竞品的分析。

四个月后的2015年11月，微赛开始独立运营。当时投资微赛时一个最关心的问题，就是这个项目能独立出来。君联资本董事总经理刘泽辉说，这才能保证未来有更大的发展空间，尽管文体不分家，但毕竟面对的人群不同，分家之后确实会更有好处。

再过四个月之后的2016年3月，微赛宣布独立融资。由华人文化领投，君联资本等跟投。这笔A轮融资的估值高达12亿元，尽管微赛和各家投资基金都没有公开融资数据，但市场传言微赛融到了2.65亿元。

体育市场的风口，在政策的直接驱动下出现。2014年年底国务院关于加快发展体育产业、促进体育消费的若干意见（国发（2014）46号文）出台。体育产业在政策描述中，是一个到2025年总规模超过5万亿的市场。

参照西方经验，人均GDP在5000美元到1万美元之间时，文化体育产业都出现了高速发展。而2014年中国的人均GDP已经达到7500美元（约合49137元），与此伴随的是体育赛事热潮的露头，比如跑步。据统计，2015年在中国田径协会注册备案的马拉松及其相关运动赛事达到134场，是2014年的1.6倍，而2013年全国仅举办了13场马拉松相关赛事。

这是推动资本和微赛们条件来的重要推手。但侯昱华本身也是个重要加分项。他是微影的联合创始人、是演出票务市场的资深人士。而微影在不到2年时间里的快速成长，也是投资人不惜重金的重要原因。

这家2014年成立的公司，从电影票切入，最初我们仰望星空，觉得稍微有可能能追赶的也就是格瓦拉。侯昱华会议说，一开始他们定的小目标是在微信钱包下卖出十万张票，结果2年后他们每天能卖出200万张票。而将票务的逻辑从电影票复制到体育赛事，是微赛逻辑的核心。

2016年年初，侯昱华正式单干，带着从微影出来的40来个人，是对票务运营很熟悉的一群人。这看似很简单，但要从一个初具规模的公司中，分拆出一个独立的公司来，其实并不那么简单。

第一个碰到的问题就是怎么平衡内部利益，团队是否支持？原有股东是否认同？如果认同未来，怎么既给原有股东保有空间，又能引入新的投资人？据接近人士说，微赛的投资方当时也花了力气去说服微影的团队。

而同一批投资人的支持，也推动了这个问题的解决。在微赛的投资人中，华人文化和君联资本同时也是微影的投资人。 体育赛事和文化娱乐领域的项目未来会有很多结合的机会。刘泽辉举例说，体育与娱乐结合是一大趋势。这也是他们投资酷玩的一个重要原因。其旗下投资项目中，能与微赛有跨界合作的，比如摩登天空的草莓音乐节，甚至旅游板块里的凤凰旅游、同程旅游等等。

在认可体育是个大机会的前提下，对团队能有更好激励则是另一个重要的考量。

从团队结构、人员结构讲，分拆也给了一个更合理安排的机会。侯昱华解释说，尽管首先切入的都是票务，但体育赛事相对电影票要复杂很多。电影院相对是标准化的，但体育产业每个行业基本就是个垂直小市场，需要团队有处理更复杂情况的能力。

更何况相对电影票务，体育产业各细分市场与互联网对接的程度都不一样，有的完全拒绝对接线上，有的又会把自己的资源优势想的太重要。要将这些不同程度的资源都快速拢到一个平台上，也需要快速反应能力。一个独立团队也要好过一个公司里的事业部门。

在方向性的问题之外，如何落地实施分拆也并不容易，这40个人中，到底要带谁、不带谁？微赛与微影共享哪些资源，包括流量和人员？财务核算怎么做？这里面有很多带有灰度的地带。侯昱华说。

比前端对微影的用户而言，分设了一个赛事频道。微影的用户依然能通过一个入口去买到电影、演出和赛事的票，但支付其实关联的是两个独立的公司。还有比如换票机，微赛也增设了一套独立的系统。

这些都是用户察觉不到的东西。侯昱华说，他们选择了迅速跑起来。这从过去一年，这家公司的人员快速增长到了超过200人即可见一斑。所幸大部分环节都进展顺利。