张宇：在创业创新中保持竞争优势需要解决四大威胁

10月23日，以创享·同行为主题的腾讯汽车开放战略发布会，暨中国电动汽车百人会与腾讯汽车战略合作签约仪式，在北京隆重举行。来自政府、行业、投行各界的60多位嘉宾莅临现场，共同见证腾讯汽车开放平台的建立，以及腾讯汽车与中国电动汽车百人会双创中心的战略签约。

随着腾讯汽车开放战略的正式公布以及双方合作签约的完成，中欧国际工商学院管理学教授张宇先生来在主题分享中表示，在创业创新中要建立自己的竞争优势，需要解决四个重大威胁。首先是替代威胁，新技术替代的威胁；第二是模仿和竞争者的威胁；第三是内部关键员工的威胁；第四是外部上下游厂家胁迫的威胁。

以下为发言实录：

各位嘉宾，各位朋友，大家下午好Ｇ常荣幸今天能够参加这次活动，今天我想跟大家分享的主题是如何在创业创新中建立和保持自己的竞争优势？。在我开始今天分享之前，我先送给大家这句话：要想得偿所愿，最保险的方式是让自己配得起它，其实这句话很好的概括了我今天给大家分享的主题。

在过去的几年中，创新创业无疑是中国商界最热门的话题，新技术、新产品、新的商业模式层出不穷，创新创业英雄也不断涌现。但是在创新创业的大潮中，并不是所有的创新创业者都笑到了最后。从去年下半年开始，我们陆陆续续听到有关资本寒冬的讨论，我们看到身边也有创新创业的小伙伴可能已经倒下了。

其实这个问题并不是我们当下大潮中所独有的，在2000年我们第一次互联网创业大潮中，其实我们也碰到过同样的情况，当时我们也看到有很多热门的创业企业，最后不知所踪。但令人欣喜的是，我们看到像谷歌、亚马逊这样的企业，他们熬过了寒冬茁壮成长为现在的巨无霸企业，所以在我看来，问题的关键是在于我们如何在创新创业大潮中，能够建立和保持自己的竞争优势。这个问题其实是我研究的专业，也是在座的创新创业的小伙伴们，值得大家深思的问题。

接下来我就想通过几个不同行业和企业的例子，其中包括跟汽车相关的行业企业的例子来跟大家分享一下，如何在创业创新中建立保持自己的竞争优势。到底什么是竞争优势？我先从一杯咖啡说起，大家有没有想过同样的一杯咖啡，为什么星巴克卖30块，麦当劳只卖10块。在座的每一位都有自己不同的感觉，我想大多数人应该会同意，觉得星巴克的咖啡更好喝，或者在星巴克的店里喝咖啡体验更好，或者是星巴克通过售卖这样的咖啡，和在店里喝咖啡的体验带来的顾客支付更高，这个就是星巴克竞争优势的第一个来源。同样我们看到对于麦当劳来讲，它卖的咖啡提供客户支付意愿并没有像星巴克高，所以收取的价格也比较低，所以相对优势也没有那么明显。星巴克售卖这样的咖啡和到店体验也会付出相应的成本。

华尔街日报曾经做过分析，除了原材料成本以外，星巴克还付出相当大一部分店面和人力的成本。正是这些所有成本支出给星巴克带来了竞争优势，所以我们看竞争优势的来源其实第一步是要创造价值。通过跟供应商的合作，通过跟客户的合作，创造出的价值越大，那么能够分得的部分也就越多。对于星巴克来说，采取的这个要素组合成本，能够提供客户支付意愿更高，它的优势更明显。

但是在另一方面它的竞争者能够提供相似的客户支付意愿，使用的要素成本更低就会带来麻烦。这是叫绿商的公司所做的，他能够做出跟星巴克美式咖啡口感几乎一样的体验，同时不需要星巴克的店面和咖啡师提供服务。所以对于那些不愿意为星巴克店面体验买单的顾客来说，绿商咖啡提供的咖啡口感足够好，同时要素的成本更低，所以绿商咖啡能够以更低的价格售卖咖啡，并且提供相似的体验，进而以更低的价格快速的争取这个市场的份额。

类似的例子还发生过美国视频租赁行业，百视达是当时美国录像行业的老大，在美国有五千家分店，它就是通过便利性、可得性提高客户的支付意愿从而建立竞争优势。奈飞公司是通过邮寄DVD租赁的方式，以更低的成本提供类似的DVD观看体验。奈飞通过更低的成本进而收取更低的价格，快速争取市齿额，直接导致百视达的破产和消亡。

我们通常所说的创新创业，包括最近几年很流行的词叫用户的痛点，其实我们通过自己的创新idea的时候，解决用户痛点的时候，不就是提供现有产品和服务不能提供的功能，从而提高顾客支付意愿，或者针对现有的产品和服务能够提供的功能，我们可以用更新的技术，更低的成本提供，从而降低成本创造了价值。如何从创造的价值中间获取自己赢得的这部分，这个问题可能更具有挑战性，包括如何把价值获取总额持续更长的时间，这是更加具有挑战小性的问题。

怎么样我们才能够或更大的价值持续更长的时间呢？让我们来看下面两个例子，第一个例子当中，左边和右边的这两家公司，他们创造的价值是一样多，但是大家看到左边的形成，这家公司更加有可能获取更大的价值，为什么？因为大家看左边的情况，这个公司如果走开了不参与价值创造的过程，这两个买家是不是就没有办法创造价值，正是因为这个公司在价值创造当中扮演了非常重要的角色，所以在他们分配所创造价值的时候，就更加有议价的能力，更加能够分得一杯羹。

第二个例子，我们看左边的公司跟供应商的议价过程当中，可以获得更大的价值创造部分。因为如果这个公司走开了，这两个供应商也不能创造价值，所以我今天跟大家分享的重要的概念，其实也是竞争战略重要的概念。参与价值创造的时候，能够创造价值的总量。如果我这个公司从这个价值创造活动当中走开，这个价值创造会损失多少。用我们通俗的话来说，附加价值就是你能够带来额外的价值，这就是在座各位的竞争优势，这不仅是在座创新创业小伙伴的竞争优势，同样也是腾讯汽车开放平台所具有的竞争优势，这个问题希望大家好好的想清楚。

我们再回到奈飞的例子，奈飞打败百视达之后有了一个新的挑战，就是在线视频的挑战。奈飞2011年曾经付出三个月股票下跌75%的代价，艰苦的转型，也是非常成功的转型，现在看到的奈飞已经是在线视频领域领军的企业。大家去看这两个阶段的话，在线视频领域，奈飞竞争优势并不那么明显，因为在DVD视频租赁时代，奈飞是仅有两家竞争者之一，做的比百视达更好。但是在在线视频领域，奈飞只是众多在线视频平台当中的一员。相对来说，它作为在线视频分校渠道对于制片商而言带来的额外价值，相对而言少一些。竞争非常激烈，奈飞在竞争当中能够胜出的话就每年有内容，但是在美国制片商牢牢把握住媒体的内容这也就是为什么奈飞要开始自制内容的原因。

大家可以看到像纸牌屋这样的电视剧取得了很大的成功，但是在2014年奈飞也做了一个叫马可波罗，这是一个失败的案例，即使能够获得成功，但是在媒体行业当中，大家知道一部成功的电影知名的演员，知名的导演，它的议价能力能够分得的创造利润的比例，其实是相当大的，所以对于奈飞来说，转型到在线视频领域之后，它的竞争优势并没有这么明显，它的成长和扩张业带来了很大的问题。

前几个星期有传闻说出来，像迪士尼等等公司有意向收购奈飞了，美国电报公司已经出价八百万美金收购时代华纳，这个就是奈飞制作内容最重要的竞争对手，所以这个竞争是更加激烈的。在奈飞的例子我们可以看到建立自己的竞争优势之后，如果保持的话，其实还要解决四个重大威胁。首先是替代威胁，新技术替代的威胁。第二是模仿和竞争者的威胁，这两个威胁关系到你创造价值的大小。同时在获取价值的部分，内部关键员工的威胁和外部上下游厂家胁迫的威胁。奈飞这个例子，它试图解决但并不是解决得非常好。

接下来跟在座的汽车行业非常相关的例子，就是无人驾驶的Mobileye公司，他逐步建立起自己的竞争优势，保持至今。我们看到Mobileye这家公司采用的辅助驾驶系统，最主要是以单一摄象头为基础的系统，由于采用是单一摄象头的技术，它的成本相当低，每套系统报价是45到455美金但是成本可能只有10-15美金。与之相比，谷歌的无人驾驶汽车，采用是激光雷达技术，大家看顶上有一个旋转的平台，它是64速激光速，每分钟600转的速度在扫描周围的环境，报价是7万5美金一台，这两个成本相差是很大的。

虽然成本很低，但其实对于整车来说，这个产品系统是非常有帮助的，Mobileye它卖给整车厂45-55美金，但是整车厂采用它的系统之后，每个车能提供300美金消费者是愿意买单的，对整车厂来说是有利润空间的，所以Mobileye通过这个系统，是为整车厂和消费者带来额外的价值，也就是建立了自己的竞争优势，到目前为止，全球25家整车厂23家采用的Mobileye的系统。

在应对威胁竞争优势四大威胁方面，Mobileye也有可圈可点的地方，对替代谷歌这样的技术，Mobileye除了保持自己的价格和成本竞争优势以外也做了很多的事情，他们在他们的系统当中，虽然现在系统是以摄象头和图像识别为核心，但是也加入了雷达和声纳的技术。同时他们还为自己的芯片申请了专利，但是整个开发周期很长，需要海量的数据支持，这些数据通过几十年的积累，通过跟全球大部分整车厂合作，覆盖不同道路的情况，一年不同的季节，一天不同的时段，还有各种路面情况，各个国家不同的道路运行规则，所有海量数据是一个新的挑战者在段时间内通过跟少数的几个整车厂合作是很难能够做到数据的质量。

那对于内部员工的威胁方面，他们也是做了一些事情，比方他们在以色列和美国研发部门，只保留400名最核心员工，并且给予很高的薪酬和股权激励，他们对非核心器件制造和处理技术包给欧洲和孟加拉的合作伙伴。同时应对上下游厂商威胁方面，供应商日子并不好过，Mobileye坚持只做二级供应商，虽然产品是提供给一级供应商。但是他坚持只做二级供应商，同时又游说整车厂向一级供应商采取Mobileye的技术。其实整车厂希望我们成为一级供应商，但是我们拒绝了，因为一级供应商竞争很激烈，利润很低，我们做二级供应商，因为我们聚焦这块所以做得很好。

随着Mobileye的技术，整车厂价值日益增加也开始威胁它的一级供应商，如果你开发与我技术系统有竞争的话，我就不跟你合作了，所以这四个威胁结合起来，Mobileye不仅创造了它的竞争就是，而且把竞争优势维持的很好。虽然有很多竞争对手想进入无人驾驶这个领域，但是目前来看，还很少有人对它构成威胁，因为作为新进入的来说要达到做到所有的东西是需要花很长的时间的。

回到我今天开始的地方，如何建立大家的竞争优势，第一步是要创造价值，通过跟顾客供应商的合作创造新的更多的价值。同时想清楚自己的附加价值，自己带来的额外价值在哪里从而获取更高的价值。那在维持自己竞争优势方面，如果大家能够应对好模仿替代内部懈怠和外部胁迫等四大威胁，我们竞争优势就可以维持更长的时间。

在座的每一位包括我自己也要想清楚到底是我们的竞争优势是什么？什么是你为这个体系带来的额外价值？最后让我以这个话收尾和大家共勉，祝大家在创新创业征程中找到自己的竞争优势和附加价值，取得不断的成功，谢谢大家。